lauriane35
New member
- Registrado
- 27 Sep 2024
- Mensajes
- 34
Tras más de veinticinco años de experiencia en la compañía, desde que inició su carrera en 1999 en el sector energético, Fernando Silva ha dado el salto a lo más alto de Siemens en España. Es, desde el pasado 1 de diciembre, su nuevo presidente y CEO. En su primera entrevista como tal se muestra muy entusiasmado por liderar a partir de ahora la compañía en nuestro país: «Tenemos el mejor talento del mercado y una oferta de servicios que combina un profundo conocimiento y experiencia en los mercados en los que operamos y un amplio dominio de las nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades de nuestros clientes en su transformación digital».—Aterriza en su nuevo cargo en un momento en el que Siemens España pasa por una muy buena situación económica y repleta de retos. ¿En qué asuntos centrará su gestión en 2025?—Nuestro plan es y será ayudar a clientes y socios en sus hojas de ruta hacia la descarbonización y transformación digital. En cualquier sector de la economía, ayudarles a ser más sostenibles y hacerlo con más digitalización para lograr más eficiencia y más productividad. Tenemos que posicionar mejor a la filial Iberia de cara a nuestra casa matriz, ser cada vez más relevantes. Vivimos un entorno en España muy bueno, fantásticos ingenieros y profesionales, universidades muy buenas, muy bien situados en renovables... En definitiva una situación industrial con un potencial de desarrollo todavía importante, por lo que otro de mis objetivos será atraer más centros de servicios para España que ayuden a nuestras compañías a exportar.—En los últimos años, su liderazgo ha sido clave en el negocio de 'Smart Infraestructure' en España, ¿en qué se ha traducido ese éxito en el grupo?—Tenemos bastantes proyectos muy interesantes en 'Smart Infraestructure'. Por ejemplo, en renovables participamos en muchísimos como proveedores de tecnología; también en 'data centers', un sector en el que la región Iberia, y en particular España, se posiciona justo después de los cuatro grandes: Fráncfort, Londres, Ámsterdam y París. De hecho, el eje Madrid-Barcelona-Zaragoza asume gran relevancia en este ámbito. De cara al futuro, la logística de los datos es importantísima y será clave en nuestra estrategia.—¿Y respecto a la electromovilidad?—Hay que acelerar el proceso para generar confianza, para que el usuario cada vez más quiera invertir en coches eléctricos. En sectores industriales críticos como el del automóvil o el de farma también estamos muy bien posicionados, aportando a la transformación digital de estas industrias y a la descarbonización de sus infraestructuras. Estamos en los principales sectores de la economía y queremos seguir desarrollando nuevos centros de competencia en 'data centers', puertos y aeropuertos donde somos bastante fuertes.—En transición energética, que en los últimos tiempos se ha convertido en el objetivo principal global en el mundo, ¿estamos en el buen camino? ¿Se cumplirán los plazos?—Es un asunto muy urgente y no estoy seguro de si cumpliremos los plazos. Con la incertidumbre que hay en Europa, y los informes Letta y Draghi lo han expuesto muy bien, hay que convencerse de que los europeos tenemos que ser referente, no podemos definir objetivos que al final no sean posibles de ejecutar, porque en lugar de reforzar nuestra industria, la vamos a destruir.—Se habla mucho del coche eléctrico como uno de los muchos retos de dicha transición. ¿Le parecen lógicos los plazos para que todo el parque móvil sea eléctrico? Se oye insistentemente que se van a flexibilizar… —Que a partir de 2035 no se puedan vender coches que no sean eléctricos me resulta un objetivo demasiado ambicioso y cercano en el tiempo. De hecho, la infraestructura de carga no está aún desarrollada, y es algo que habría que acelerar ya. En la industria del automóvil, Europa tiene aún el liderazgo, pero con la transformación tecnológica hemos perdido terreno, porque no tenemos capacidad de producir baterías para alimentar la cantidad de coches que hay que poner en el mercado. Habrá que trabajar codo con codo en la producción de automóviles, en la de baterías y garantizar que la innovación se desarrolle en Europa para mantener el liderazgo en este sector. En España, por ejemplo, que somos el segundo productor europeo del sector del automóvil, se está haciendo bien esta estrategia, tenemos a Volkswagen, a PowerCo para las baterías, el compromiso y planes de Stellantis... hay que seguir en esta línea. —¿Bajarán los precios entonces?—Sí, porque al final es una tecnología que va a escalar. Pero hay que decidir cómo hacerlo, flexibilizar los objetivos para que sean posibles de ejecutar y seguir innovando, un liderazgo que también estamos perdiendo en Europa porque no tenemos grandes tecnológicas que se dediquen a innovar. Siemens es líder en Europa en patentes pero es que además no hay muchas más. Y lo peor es que estamos poniendo nuestra financiación en startups y compañías en el exterior, sobre todo en Estados Unidos. Perdemos liderazgo en innovación, perdemos capital y perdemos talento, hay que trabajar sobre estos tres ejes.—¿Qué es lo que falla en Europa?—Hay demasiada burocracia y regulación. Europa no es una, somos muchos países y cada uno con capacidad para vetar decisiones, algo que también hay que cambiar. Hay que revisar el concepto de gobernanza en Europa. Regular donde haya que regular y, a partir de ahí, garantizar que las administraciones te aprueben o no los permisos y que los informes medioambientales se den en un plazo lógico. —¿Preocupa China?—Hay que gestionar el problema más que preocuparse. Nosotros tenemos actividades en China, donde queremos seguir desarrollando nuestra oferta de productos y servicios para el mercado local. Hay que ser competitivos pero de forma justa y equitativa y con las mismas reglas. Para los europeos, China es un mercado importante como EE.UU. —Y en España, ¿qué es lo que nos debe preocupar para ser más competitivos?—Las pymes son la mayoría de nuestro tejido empresarial y tienen un grado de madurez digital muy bajo. Producen de la misma manera que hace 30 años, y esta transformación digital, que va desde el diseño del producto, la simulación del mismo, el proceso industrial y el servicio, tiene que hacerse muy rápidamente. Nuestras compañías son pequeñas, no tienen escala para competir con los chinos o los americanos y además están aún en los inicios de su transición digital.—¿Qué hacemos entonces?—El Gobierno y todos tenemos que impulsar la digitalización de estas compañías, desarrollar casos de uso que se puedan escalar. Y las grandes compañías tienen que ser las que ayuden a las pymes a desarrollar su propia transformación digital, porque si no no van a ser sostenibles, solamente por el coste de la mano de obra les es imposible conseguirlo.—¿A través de fondos o los Perte?—Sí, pero teniendo muy claro el criterio de a qué proyectos destinarlos. Algunos Perte están llegando a las pymes, pero no sé si a los proyectos que tienen que llegar. Tendrían que llegar a aquellos proyectos con impacto en la eficiencia, en la productividad, en la exportación y en el empleo. Además deberíamos trabajar para que nuestras pymes dejen de serlo, que su objetivo sea crecer, hacerse grandes, una multinacional a nivel global. Algo que no solo es un problema es España. Europa sigue teniendo muchísima capilaridad a nivel de empresas y hay sectores donde la consolidación es muy importante: energía, telecomunicaciones, ferroviario... sectores clave que nos permitirán ser más competitivos si logramos su consolidación.—La nueva Europa parece que no va a hablar tanto de transición ecológica y sí más de competitividad y fortalecimiento industrial, y ahí España tendrá a la exvicepresidenta Teresa Ribera, que aquí en algunos temas energéticos ha remado en otra dirección a la europea... —La estrategia europea respecto a la descarbonización y la digitalización tiene que seguir su camino. Hay que flexibilizar fechas, sí, hay que definir sectores críticos y creo que esta administración a nivel europeo lo está haciendo bien. Al final las compañías tienen que invertir muchísimo en estos cambios tanto como Europa, y esta decidir cómo va a financiarlos, aunque están ya hablando de ampliar el presupuesto para reconducir el camino. Y que España tenga a Ribera en un cargo tan importante es positivo para el país. Las personas en estos puestos se tienen que adaptar a la política y a la estrategia global, tienen la madurez y la experiencia suficiente para adaptarse a objetivos de interés global no personal. Y creo que España también tendrá que ir en la misma línea. —¿La nueva política comunitaria de desarrollar gigantes industriales europeos para hacer frente a la competencia china cree que fomentará las fusiones transfronterizas? En este sentido además, ¿podría darse el caso de sondear el mercado para una posible fusión de Siemens con algún otro grande europeo como se intentó hace diez años con Alstom?—En Siemens siempre buscamos oportunidades, a dos niveles. De consolidación, si tiene sentido porque nos permita ser más competitivos y de generar más innovación. Innovación y competitividad son las dos caras de la misma moneda. Tenemos que posicionar Europa por innovación y competitividad, y por ello buscamos dónde queremos consolidar y dónde queremos invertir. Aquí en España tenemos ejemplos muy claros. Invertimos en Innovation Strategies, una compañía de consultoría en Baleares, que nos ayuda muchísimo en el apoyo a nuestros clientes para desarrollar sus hojas de ruta de transformación digital. Invertimos en la vasca BuntPlanet, una empresa para apoyar a los clientes con soluciones de medición inteligente, calidad del agua e integración de modelos hidráulicos e inteligencia artificial para detectar fugas en las redes de agua. Seguimos invirtiendo y construyendo de una manera muy enfocada y buscamos siempre la optimización y la consolidación en el exterior, por ejemplo comunicamos que compramos una compañía de software en Estados Unidos, Altair Engineering, por 10.000 millones de euros....—¿Cómo ve al resto de empresas españolas de cara al salto de esas fusiones transfronterizas?—Como portugués, nacido en Mozambique y que trabajo en España desde hace 10 años, creo que muchas veces no reconocemos la relevancia de nuestras compañías. España tiene compañías líderes en el sector energético, en la construcción, en el de telecomunicaciones, en la banca... y estas compañías están muy bien preparadas para ser líderes también a nivel global. Lo único es que tenemos que decidir es si nos consolidamos y si crecemos, cómo gestionarlo. Pero en líneas generales las compañías españolas tienen muy buena gestión, tienen una estrategia internacional muy bien estructurada y tienen todas las condiciones para ser líderes. Por eso comentaba que nosotros en Siemens España miramos el mercado nacional pero miramos mucho más cómo apoyar a las compañías en su estrategia internacional y exportar desde España. —¿No cometemos el error de pensar solo en mercado local?—Tenemos que tener la ambición de pensar en el mercado global. Mirar a Iberoamérica, o África, un continente este último que hemos abandonado. Estados Unidos y China están en África y Europa ha abandonado el continente. Tendríamos que aprovechar que España y Portugal están muy bien posicionadas geográficamente, en Europa, conexión con África, con Asia y con toda América. A nivel logístico, de infraestructuras, de data centers, hay un potencial increíble, y todo esto no lo estamos aprovechando. —¿Está Italia ganándonos la partida?—Yo creo que no. Están pasando por un difícil momento, con un problema de deuda pública importante. Si miramos Europa, con el asunto del Bréxit, tenemos a Alemania y Francia liderando y nosotros deberíamos ser el tercer pilar de la Unión Europea. España junto con el apoyo de Portugal podría ser aún más fuerte en ese tercer puesto. Pero no lo estamos haciendo, habría que hacer un trabajo con nuestros políticos en beneficio del país.
Cargando…
www.abc.es